Rina Bar-Lev Elieli: Egy intézmény önvizsgálata. A szervezeti átalakulás elősegítésének pszichoanalitikus és Tavistock-módszerű megközelítése

Az esettanulmány egy kényszerû változás folyamatában elakadt, komplex segítséget nyújtó intézmény szervezeti átalakulását mutatja be. A Palesztinában mûködõ klinika olyan országos hálózat része, amelynek feladata családjaikból kiemelt gyermekek és fiatalok pszichoterápiás és szociális támogatása. Az intézményi hálózatra kényszerített szervezeti átalakulás kezdete Izhak Rabin miniszterelnök meggyilkolásának idejére esik. A döntés alapján a hálózat addigi fenntartóját elveszti, és egy gyenge politikai befolyással bíró felettes szerv fennhatósága alá kerül. Ez a döntés a szervezet identitását, szakmai jelentõségébe vetett hitét és jövõképét rombolja szét.

A gyilkosság miatt nemcsak a klinikai hálózat él át súlyos válságot, hanem az egész ország. A szervezetfejlesztõ munkára a nemzeti jelentõségû esemény után egy évvel kerül sor. A szerzõ tanácsadóként nyújt segítséget abban, hogy a poszttraumás állapotában megrekedt, szétzilálódott szervezet fel tudja dolgozni veszteségeit, és képes legyen megtervezni és irányítani saját jövõjét.

Kulcsszavak: szervezeti átalakulás – intézményi krízis – depresszió – hatalom – diffúz határok – átmeneti tér

BEVEZETÉS

A szervezet átalakulásának idõszakában ritkán ismerjük be, szükség van arra, hogy megálljunk, visszatekintsünk, reflektáljunk mindarra, ami történik, és mélyebben megértsük az eseményeket. A változás folyamata önmagában inkább a mozgás légkörét sugározza, mint a megállásét. A mozgás, váltás, átalakulás gondolata nem illeszkedik a megálláshoz, szünet tartásához, reflektáláshoz és visszatekintéshez, még akkor sem, ha az “átmenet” és “változás” fogalma könnyen hívja elõ a “változással szembeni ellenállás” fogalmát.

Mindazok fejében, akiknek az a dolga, hogy serkentsék a cselekvést, mozgassák az eseményeket, a változás többnyire a külsõ realitáshoz, míg a reflektálás, visszatekintés a belsõ valósághoz kapcsolódik. Nehéz abban gondolkodnunk, hogy mind a cselekvés serkentése, mind a reflektálás egyszerre kapcsolódik a külsõ és a belsõ valósághoz. Könnyen elfeledkezünk arról, hogy a változás az egyének és szervezetek belsõ és külsõ realitására egyaránt rányomja a bélyegét.

Míg a cselekvõ aspektus nyilvánvalóbb, mivel egybeesik a szervezet hangoztatott céljával és feladatával, addig a “létezés” aspektusa rejtettebb. Gyakran zavaró tényezõként jelentkezhet, hiszen a vele való foglalkozás nem esik egybe a termelékenység követelményével. Ez még azokra a szervezetekre is igaz, amelyek fõ terméke az emberekrõl való gondoskodás, mint az egészségügy, az oktatás vagy a jóléti szolgálatok. Ezen a területen a munka eredményét egyébként is nehéz kézzelfoghatóvá tenni, megérteni.

A következõkben egy olyan szervezetrõl lesz szó, amely jelentõs változás elõtt állt, és rászánt egy napot arra, hogy magába tekintsen, reflektáljon, emlékezzen és értékeljen. A történetet a tanácsadó szemszögébõl mutatom be. Õt azért hívták, hogy segítsen annak a krízisnek a megoldásában, amely – a vezetõség véleménye szerint – az átalakulás folyamata során alakult ki. A tanulmány az egy napos szervezeti önvizsgálat, valamint a vezetõséggel történõ találkozások bemutatására fókuszál.

Mielõtt elmesélném a történetet, szeretnék néhány szót szólni arról, hogyan látom a tanácsadó szerepét.

W. R. Bion a következõt írta:

“Ha az analitikus nem biztos abban, hogy mibe avatkozik be, az intuíciójára támaszkodik anélkül, hogy konkrét elképzelése lenne. Ezt “vak intuíciónak” nevezhetjük. Minden fogalom, például a projektív identifikáció, üres, ha nincs valós tartalma. A gyakorló analitikus számára a probléma úgy hangzik, hogy mennyire illeszkedik az ötlete, az intuíciója, a gyanúja gondolatainak megfogalmazásához. Ezt az összeillesztést véghez kell vinnie, mielõtt értelmezne. Más megfogalmazásban az analitikus szerepe elkerülhetetlenül magában foglalja átmeneti és átalakuló ötletek használatát. A páciens, hasonlóképpen, a szabad asszociáció révén olyan élményt kísérel meg megfogalmazni, amelynek tudatában van.” (Bion 1977. 43-44 o.)

A KLIENS

A klinikát, ahol a szervezetfejlesztõ munka zajlott, az ott dolgozók Állomásnak hívják. Az intézmény egy olyan országos klinikai hálózatnak a része, amely pszichiátriai, pszichológiai és szociális szolgáltatásokat nyújt bentlakásos és nappali iskolák tanulóinak. Ezeket a gyerekeket és kamaszokat különbözõ pszichés, szociális és jogi okokból kellett kiemelni családjukból. A legtöbb család emigráns és/vagy csonka. Néhány gyermeket és fiatalt Izraelbe küldtek, míg családjaik hazájukban maradtak (pl.: Szovjetunióban, Jugoszláviában, Etiópiában).

A hálózatot egy “Zsidó Ügynökség Palesztináért” nevû nemzetközi szervezet hozta létre, amely 1929 óta támogat palesztin zsidó településeket.

Az intézmény munkacsoportja harminc fõbõl áll: szociális munkásokból, klinikai pszichológusokból és segédorvosokból. A vezetõség három tagú: az igazgató, aki klinikai pszichológus és férfi, valamint a klinikai pszichológusok, illetve a szociális munkások vezetõje, mindketten nõk. A szociális munkások vezetõje új tagja a vezetõségnek, elõdje az átalakulás miatt távozott.

Közel egy évvel azelõtt, hogy az intézményvezetõ felkért a szervezetfejlesztõ munkára, jelentették be, hogy a zsidó szervezet átadja a klinikai hálózatot az Oktatási és Kulturális Minisztériumnak. Ezt a döntést Izhak Rabin miniszterelnök hozta a meggyilkolása elõtti éjszakán. Állítólag ez volt az utolsó döntése. Minthogy Rabin meggyilkolása alapvetõ fontosságú nemzeti esemény volt, ez az idõzítés a borzalom árnyékával vetült az átalakulásra. A döntés, amely alapján a hálózat az Oktatásügyi és Kulturális Minisztérium hatáskörébe került, nemzeti jelentõségû volt, a fiatal állam életének alapjait érintette. A hálózatnak ugyanis fontos szerepe volt abban, hogy a holokaust idején és azt követõen gyerekeket menekítettek Izraelbe. A döntés összefüggött az Izrael és a zsidó diaszpóra közötti kapcsolat változásával, így érzelmileg és politikailag is igen terhelt volt. A kapcsolat soha többé nem lett olyan, mint amilyen a változás elõtt volt.

Az Állomás igazgatója a bejelentést követõen azonnal megkeresett. Ekkor azt javasoltam, hogy az átalakulás kérdéseivel az országos hálózat szintjén foglalkozzunk Ez különbözõ okokból nem valósult meg, a szervezetfejlesztõ munkára csupán ebben az intézményben került sor.

ELSÕ TALÁLKOZÁSOM A VEZETÕSÉGGEL

A szervezetfejlesztõ munkát megelõzõen egy alkalommal találkoztam a vezetõséggel. Ezen az ülésen a depresszió és a veszteség hangulatát érzékeltem. A vezetõség tagjai nem tudtak azonosulni a politikai döntéssel, amely a szervezetet az Oktatási és Kulturális Minisztérium irányítása alá rendelte. Nem tudták, mi tévõk legyenek. Szinte alig volt kapcsolatuk az új felügyelõ szervezetükkel. Rendszeres vezetõségi ülést sem tartottak. A vezetõségi és a személyzeti megbeszéléseken nyilvánvalóvá vált, hogy összemosódnak az intézményen belüli hierarchikus viszonyok, és nem tisztázottak a kompetencia határok. Minden döntést “demokratikusan” hoztak meg. A szervezetnek volt egy fontos íratlan szabálya: soha senkit nem szabad támadni vagy megbántani. Az volt az érzésem, mintha a csoport összemosódott, határok nélküli család lenne. Ez a család elvesztette azokat az idõs tagjait, akiknek a feladata a tradíciók átörökítése. Az intézmény vezetõi szomorú, reményvesztett szülõknek tûntek, akik szellemi és anyagi örökség nélkül maradtak, és nem tudnak mást tenni, minthogy felidézik elvesztett múltjukat.

A bennem kialakult képnek két aspektusa volt. Az egyik az intézmény veszteségeivel állt kapcsolatban. Az átalakulás több munkatárs számára jó alkalom volt arra, hogy magas végkielégítéssel távozzon. Az ott maradók többsége még nem volt jogosult a megfelelõ végkielégítésre. Nem lehetett tudni biztosan, kik maradnak, és kik mennének inkább. Az országos hálózat még demonstrációt is tartott a parlamentnél, eredménytelenül. A Rabin meggyilkolását követõen eluralkodó depresszió miatt senki sem figyelt az eseményre. A kép másik aspektusa az intézmény klienseirõl szólt. A kivégzés után a személyzet a krízis különbözõ megnyilvánulási formáival találkozott. Egyének és egész iskolák éltek át súlyos válságot, gyakori volt a szuicid fenyegetés és kísérlet. Miközben a vezetõkkel beszélgettem, én magam is veszteséggel, gyásszal és halállal kapcsolatos érzéseket éltem át. A beszélgetés nyomasztó légköre ellenére az volt a benyomásom, hogy a vezetõk professzionális, felelõsségteljes munkaközösséget alkotnak.

Az ülésen elmeséltek egy történetet, amely a munkatársakból haragot és agressziót váltott ki. A szociális munkások vezetõje elment az intézménybõl, és felkérte az egyik munkatársat a csoport vezetésére. A döntésre a szociális munkások dühvel reagáltak, és az új vezetõ ellen fordultak. A lázadás sikeres volt, a frissen kinevezett vezetõ lemondott. Azonban senki nem vállalkozott arra, hogy vezesse a csoportot. Úgy igyekeztek megoldani a problémát, mintha az csak az õ csoportjukat érintené, és nem az egész intézményt. Ennek következtében a csoportvezetést egy másik szociális munkás végül elvállalta, miközben a csoport által elutasított munkatárs és az egész csoport súlyosan traumatizálódott. Azelõtt soha nem fordult elõ hasonló esemény az intézményben. A vezetõk nem tudtak tenni semmit a krízis megszüntetéséért. Bénultnak érezték magukat. Ez az esemény nagy hatással volt az egész szervezetre.

A vezetõséggel együtt egynapos intézményi önvizsgálat mellett döntöttünk. A munkába az Állomás valamennyi tagját be kívántuk vonni. A nagycsoport célja az volt, hogy a szervezet képes legyen megérteni, jelenlegi állapotuk hogyan alakult ki. Nyilvánvaló volt, hogy csak akkor lesznek képesek támogatni és elõsegíteni az átalakulás folyamatát, ha a munkatársak és a vezetõség együtt fedezik fel az átalakulás értelmét, elemzik jelenlegi helyzetüket (manifeszt és rejtett, külsõ és belsõ realitást egyaránt), és döntik el, hogy miben kell változtatniuk. Az is világossá vált, hogy a probléma a rendszer egészét érinti. Ezért ajánlottam fel olyan munkamódot, amely az egész szervezet részvételére épül. (Alban, Bunker, 1997) Az intézményszintû áttekintés másik indoka az az érzésem volt, hogy a vezetõség nagyon nehezen tudja saját feladatait ellátni. Úgy gondoltam, ahhoz, hogy felébredjenek depressziójukból és passzivitásukból, szembe kell nézniük azokkal a nehézségekkel, amelyekkel munkatársaik küszködnek. Bíztam abban, hogy képesek lesznek megérteni mindazt, amit a nap folyamán a szervezet tagjai formálisan és informálisan közölni fognak. Reméltem, hogy a vezetõk és a személyzet tagjai is képesek lesznek saját szakmai tekintélyüket visszaszerezni.

A vezetõk rám bízták a közös munka megtervezését, nem kívántak ebben együttmûködni velem. Elzárkózásuk is depresszív állapotukra utalt. Abban állapodtunk meg, hogy a szervezetfejlesztés napján, egy órával a közös munka kezdete elõtt találkozunk az intézményükben.

MÁSODIK TALÁLKOZÁSOM A VEZETÕSÉGGEL

A szervezetfejlesztés napján én érkeztem elsõként, majd a szociális munkások új vezetõje. Az igazgatóra és a vezetõ klinikai pszichológusra fél órát kellett várnunk, így nem sok idõnk maradt a felkészülésre. Úgy éreztem, magamra hagynak, és azon gondolkodtam, megosszam-e ezt az érzést velük. Az igazgató szobájában várakoztam. Ez az intézmény legnagyobb helysége, és – mint késõbb megtudtam – a stábmegbeszélések helyszíne. Az átalakulás elõtt a közös megbeszéléseket egy erre alkalmas, tágas teremben tartották. Ekkor kezdtem felismerni, hogy nemcsak munkatársaik, hanem territóriumuk egy részét is elvesztették. A majdnem üres iroda falait a szervezet halott alapítóinak és korábbi vezetõinek képei “díszítették”. Ott volt a szemem elõtt a klinikai hálózat egész múltja és történelme.

Amikor végre elkezdhettük a felkészülést, újabb fontos információval lettem gazdagabb. Az intézmény munkatársai három különbözõ felettes szervtõl kapták a fizetésüket. Ideiglenes megoldás volt ez, mégis sok zavart, haragot és bizonytalanságérzést keltett. Az igazgató figyelmeztetett, hogy valószínûleg sokan fognak panaszkodni a fizetésekre. Azt is mondta, hogy túl fáradt ahhoz, hogy ezekkel a panaszokkal foglakozzon.

Igyekeztem a rövid idõt arra használni, hogy együtt gondoljuk végig a szervezeti áttekintés céljait. A következõ feladatokat fogalmaztuk meg: közösen kell feltérképezniük és megérteniük jelenlegi helyzetüket, lássák, hogy min kell változtatniuk, és lássák át, hogy mi a küldetésük ebben az új helyzetben.

Feltûnt, hogy ez alatt a rövid idõ alatt, miközben a közös munka idejét igyekeztünk strukturálni, sokkal többet foglalkoztam a szünetekkel, és azzal, milyen ételeket szolgáljanak fel, mint a munka formális részével. Nem értettem, miért foglalkozom ennyit az “informális idõvel”, ahelyett, hogy a munka formális keretein gondolkodnék. Winnicott (1971) szavával élve, figyelmem önkéntelenül a köztes térre koncentrálódott. Bion (1977) nyomán úgy is fogalmazhatnék, hogy vak intuíció volt ez csupán, tudatos koncepció nélkül. Mivel mindaz, amit magam körül tapasztaltam, zavaros és bénító volt, kénytelen voltam saját belsõ jelzéseimre hallgatni, még akkor is, ha nem értettem azokat.

Az idõbeosztás, amit elkészítettem, csupán az idõkereteket tartalmazta. Nem tudtam, hogy a csoport a rendelkezésére álló idõt mivel fogja megtölteni. Csak a szünetekkel voltam tisztában. Többször megkérdeztem, hogy ki fog ételrõl gondoskodni a kávé- és ebédszünet alatt. A vezetõség végül az adminisztratív asszisztenst bízta meg azzal, hogy szervezze meg a felszolgálást. Amikor a dolog elrendezõdni látszott, megnyugodtam, de még mindig nem értettem, hogy miért aggódtam annyit az étkezések miatt. Amikor errõl kérdeztek a vezetõk, csupán annyit tudtam mondani, hogy a szervezetekben az együtt töltött informális idõ épp olyan fontos, mint a formális. A személyzetrõl való gondoskodás mindig fontos kérdés, fõképpen azokban az idõszakokban, amikor minden bizonytalanná válik. Világos volt számomra, hogy a határokkal és szünetekkel való foglalkozásom az intézmény mûködésének kiemelkedõen fontos aspektusát jeleníti meg, csak akkor még nem tudtam, hogy pontosan mi is ez.

A SZERVEZETFEJLESZTÉS ELSÕ SZAKASZA

Harminc ember ült az igazgató hosszú és szûk irodájában egy szintén hosszú és üres asztal körül, hátukkal a falnak támaszkodva. Az asztalt közvetlenül azelõtt hozták be, hogy elkezdtük a munkát. Arra gondoltam, hogy ennek a robosztus bútornak legalább két funkciója lehet: kitölti az üres teret, és megakadályozza, hogy bárki kimenjen a terembõl, hacsak nem közvetlenül az ajtó mellett ül. Természetesen volt még egy elképzelésem, mégpedig az, hogy egy ilyen nagy asztalon sok étel elfér. Akkor még nem tudtam, hogy ez a hipotézisem hogyan kapcsolódik a másik kettõhöz. Nagyon nyugtalanított, hogy ha valaki távozni kívánna a szobából, miközben mi beszélgetünk, csak úgy tudja ezt megtenni, ha többen felállnak, és kimennek a terembõl.

A közös munka kezdetén mindenkinek lehetõsége volt arra, hogy megfogalmazza az intézményen belüli pozíciójával kapcsolatos érzéseit, és a szervezeti áttekintéssel szembeni elvárásait. Megkísérlem úgy bemutatni a közös munka menetét, hogy az olvasó felfedezhesse a tudatos és tudattalan mozzanatait mindannak, ami történt és elhangzott.

Az esemény az igazgató rövid megnyitó beszédével kezdõdött, aki elmondta, hogy miért döntöttek a szervezeti áttekintés mellett, és miért kértek fel külsõ tanácsadót. Ezt követõen átadta nekem a szót. Miután bemutatkoztam, ismertettem a nap programját, és azokat a célokat, amelyeket a vezetõkkel közösen fogalmaztunk meg elõzõ találkozásunkkor.

Az elsõ megszólaló az a szociális munkás volt, akit a többiek “lázadásukkal lemondásra kényszerítettek”. Azt mondta, hogy egy nagyon fájdalmas, hosszú periódus után itt az ideje annak, hogy elkezdjenek a jövõvel foglalkozni. Megfogalmazta azt is, hogy úgy érzi, olyan családban él, ahol elárulták õt, és rá kellett jönnie, hogy nem ismeri ezt a családot. Ekkor valaki indulatosan megkérdezte, hogy kötelezõ-e a szervezetfejlesztõ munkában részt venni. Úgy tûnt, õ mutatott rá már a beszélgetés kezdetén, hogy a nyíltan kifejezõdõ indulatok veszélyesek. Õ feszegette több ízben a vezetõség, a tanácsadó és a munkatársak hatalmának és tekintélyének kérdését is. A levegõ tele volt feszültséggel, és én arra gondoltam, hogy ebben az intézményben nagyon veszélyes bármilyen szerepet vállalni, élni a hatalommal, vezetni, illetve irányítani. A “hatalom” jelentése összemosódott az “agresszor” jelentésével, nekem pedig a depressziós vezetõk jutottak az eszembe, akiknek túl nehéz irányítani és vezetni.

Csend volt, s mivel a vezetõk közül senki nem válaszolt, úgy döntöttem, én reagálok a kérdésre. Azt mondtam, bízom abban, hogy képesek olyan légkört teremteni, amely eléggé biztonságos ahhoz, hogy nyíltan beszéljenek. Valaki más dühösen azt felelte, hogy az “utasításomat”, miszerint legyenek felszabadultak, elég nehéz betartani. Majd keserûen folytatta: Hogy van az, hogy õk, akik mások változásaiban szakértõk, annyira nehéznek találják, hogy õk maguk változzanak? Valószínûleg a kilátástalanság érzése akadályozza meg õket abban, hogy képesek legyenek kontrollálni mindazt, ami velük történik. Miközben ezt mondta, hangja egyre puhább és halkabb lett, olyannyira, hogy a végén már szinte alig lehetett érteni.

Ezt követõen egy olyan munkatárs szólalt meg, akinek a feladata a bentlakásos iskolákkal való rendszeres konzultáció. Õ azt várja a szervezeti áttekintéstõl, hogy a csoport hatékonnyá váljon. Szerinte az intézmény “ideiglenes állomás” hosszú múlttal, de jövõjük szinte alig van. Azelõtt mindenki egyenlõ volt, de most nagymértékben különböznek egymástól. Különbözõ szerzõdések szerint dolgoznak, néhányan a legalkalmasabb pillanatra várnak, hogy nyugdíjba menjenek, mások pedig ragaszkodnának a régi szokásokhoz. Azt várja a csoporttól, hogy képesek legyenek felelõsséget vállalni az újraszervezõdés folyamatában, csak így tudják majd saját maguk alakítani jövõjüket.

A személyzet rangidõs tagja volt a következõ felszólaló, aki arra vár, hogy a megfelelõ idõben nyugdíjba vonulhasson. Saját tekintélyérõl és a jövõvel kapcsolatos szorongásairól beszélt. Ennek az idõs szociális munkás nõnek fontos szerepe volt az intézmény rendszerében. Õ tudott a legmesszebbre visszatekinteni a múltban, mivel magában hordozta az intézmény összes emlékét. Szintén õ tehette azt meg, mások segítségével, hogy átmenti a tradíciókat a jövõbe. Õ volt az elsõ, aki kapcsolatba hozta Rabin kivégzését, és az országban uralkodó zûrzavart azzal a “földrengésszerû” állapottal, amelyet most õk élnek át. Végül azt mondta, fel kellene készülniük arra, hogy minden másképpen lesz, mint azelõtt volt. Úgy hangzott mindez, mintha a harag prófétáját hallanánk.

Az egyik pszichológus ambivalens érzéseirõl beszélt. Amikor találkozik a pácienseivel, úgy érzi, mintha semmi nem történt volna, ugyanúgy élvezi a munkáját, mint régen. Azonban legutóbb nem kapott fizetést. Ebben a hónapban már az Oktatásügyi Minisztériumnak kellett volna biztosítania a jövedelmet. Õ említette elõször a vezetõség depresszióját. Azt mondta, hogy az igazgató fáradt, és a pszichológusok vezetõjének sincs már egyáltalán ereje. “Ha nincsenek embereink és nincs pénzünk, hogyan tudnánk ismét rugalmasak és energikusak lenni, hogyan szerezhetnénk vissza reményünket és hitünket? – kérdezte.

Egy tapasztalt, idõsebb férfi pszichológus régóta várt arra, hogy a kialakult krízishelyzetrõl beszélhessenek. A személyzet tagjaként már több, a szervezet különbözõ szintjét érintõ válságot élt át. Személyes, szakmai és ideológiai kríziseket említett a múltból, amelyek beleszövõdtek a szervezet életébe és történelmébe. “A teljes kép tisztázatlan és összetett. Magába sûrít olyan kérdéseket, amelyek munkánk lényegét érintik, fájdalmas érzéseket régi, közeli barátok elvesztése miatt, és kimerültséget. Azt szeretném csupán, ha hagynák, hogy tegyük a dolgunkat, és nyugodtan gondolkodhassunk.” – mondta végül. Sejtettem, hogy kikre gondol, de nem reagáltam.

Egy másik férfi pszichológus, aki addig nagyon csendesen és magába zárkózottan üldögélt, azt mondta, hogy számára az Állomás mindig amolyan “papucsos” hely volt, ahol az ember “otthon érezhette magát”. “De most munkába jövet minden alkalommal egyre több árkot és új építkezést látok mindenütt. Kinek van ereje mélyre ásni?” – tûnõdött el. “Attól tartok, hogy ha nem ásunk, nem leszünk képesek tovább lépni. Nekünk saját magunkban kell elmélyednünk.” – mondta.

Az elsõ vezetõ, aki megszólalt, a szociális munkások vezetõje volt. Azonban nem új szerepében kívánt beszélni, hanem egyszerû stábtagként. Ismét elcsodálkoztam azon, milyen nehéz ebben az intézményben vezetõi szerepet vállalni. Ha helyreállna az intézmény hierarchikus rendje, ez azt jelentené talán, hogy nem hordhatnák mindannyian ugyanazt a “kényelmes papucsot”, és nem osztozhatnának abban az érzésben, hogy õk nagyon közel álló testvérek, akiknek egymásról kell gondoskodniuk, mivel a szüleik elhagyták õket.

Arról beszélt, hogy most a kormány, illetve az Oktatásügyi és Kulturális Minisztérium tulajdonában vannak. Jövõjük a nemzet jövõjétõl függ. Azt kérdezte, vajon lehetséges-e a kialakult helyzeten változtatni. Az Állomás egykor nagyon vonzó munkahely volt. Vissza tudják-e állítani az intézményrõl alkotott régi képet, és képesek lesznek-e arra, hogy úgy kommunikáljanak egymással, mint régen?

Egy pszichológusnõ arról beszélt, hogy nem tud a jövõ felé fordulni, még mindig túlságosan foglalkoztatja a múlt. Szerinte mindannyian illúzióba ringatták magukat, amikor azt gondolták, hogy õk egy család. Az omnipotens hit, hogy “ezzel a családdal nem történhet semmi rossz”, védekezés volt, ami nem segítette õket abban, hogy szembenézzenek az átalakulással. A közös illúzió szertefoszlott, és a fájdalom és csalódottság érzése kényszerítette õket arra, hogy önmagukért és munkahelyük becsületéért harcoljanak. “A küzdelem nem tartott sokáig. Gyõzött a depresszió, és az emberek elkeseredtek. Õk el is mentek. Akárhogy is van, tulajdonképpen ez csak egy munkahely.” – mondta.

Ahogy hallgattam, arra gondoltam, a mindennapjaik arról szólnak, hogy az elhanyagolt és visszautasított gyerekek és fiatalok számára otthont biztosítsanak. Most ugyanazt élik át, mint klienseik: meleg, biztonságos otthonra vágynak.

Ezt követõen egy fiatal segédorvosnõ kért szót. Arról beszélt, ez az elsõ alkalom, hogy a segédorvosokat olyan megbeszélésre hívták, ahol az átalakulásról esik szó. Úgy érzi, õket, fiatal orvosokat kirekesztik a “felnõttek” körébõl, és igyekeznek õket megvédeni az élet borzalmaitól. Azonban nemcsak õk szorulnak védelemre. A vezetõknek is meg kell óvniuk magukat attól, hogy olyan elkeseredettnek és reményvesztettnek lássák õket, mint amilyenek valójában. A fiatal nõ arról is beszélt, hogy nem tudja, milyen mértékben tartoznak õk, rezidensek a rendszerhez. Nagyon nagy felelõsség van a vállukon a munkájuk kapcsán, és e tekintetben felnõtt szakembereknek tekintik õket, de amikor fájdalmas információk megosztásáról van szó, úgy kezelik õket, mint azokat a fiatalokat, akikre a komoly dolgok még nem tartoznak. “Mi alapján alkotnak véleményt ebben az intézményben az emberekrõl?” – kérdezte, hangot adva olyan érzésnek, amelyet valószínûleg sokan átéltek A kávészünet elõtt az egyik munkatárs azt hangsúlyozta, hogy tisztázni kell, meg fog-e szûnni a hálózat, vagy valóban átkerülnek a Minisztériumhoz. Az volt az érzése, hogy a vezetõség azt szeretné, ha bezárnák az intézményt.

Mivel fontosnak tartottam, hogy az idõkereteket ne lépjük túl, nem összegeztem a közös munka elsõ szakaszában hallottakat, hanem szünetet tartottunk. El kell ismernem, hogy nem is nagyon tudtam volna mit mondani annak ellenére, hogy sok gondolat futott át az agyamon, ahogy hallgattam a felszólalókat.

KÁVÉSZÜNET

A hatalmas asztal azonnal megtelt szendvicsekkel, süteményekkel, üdítõkkel és forró italokkal. A szünet alatt az emberek nagyon aktívak voltak. Kedvesen, közvetlenül társalogtak egymással. Teljesen más volt a szünet légköre, mint a formális beszélgetésé. Én azonban egyedül maradtam, senki nem jött oda hozzám. A tervezett negyed óra leteltével kértem õket, folytassuk a munkát. Az étel ott maradt az asztalon, miközben mi ismét dolgozni kezdtünk.

A SZERVEZETFEJLESZTÉS MÁSODIK SZAKASZA

A beszélgetés kezdetén a délelõtt szerzett benyomásaimat osztottam meg a csoporttal. Miközben arról beszéltem, milyennek éreztem a hangulatukat, az általuk használt metaforákat említettem, és saját gondolataimat összegeztem. Emlékeztettem õket az országos szervezet fontos küldetésére, nevezetesen, hogy gyerekeket védelmezzenek. Teljesen érthetõ, hogy õk, mint szervezet, könnyen azonosultak ezekkel az elutasított, elveszett gyerekekkel, akiknek évek óta gondját viselik. Most õk maguk is elhagyatottá váltak. Az Oktatásügyi és Kulturális Minisztériumhoz történõ csatolásukat intézményi szinten súlyos nárcisztikus sérülésként élték meg. Ez az intézkedés létük alapjait, személyes, szakmai és intézményes identitásukat ásta alá. Fontosnak tartottam arról is ejteni néhány szót, hogy az új tulajdonos meglehetõsen komolytalannak, labilisnak tûnõ kormányzati szervezet. Ez a tény erõs szorongást válthat ki egy olyan intézménybõl, amelynek az a feladata, hogy védelmet és biztonságot nyújtson.

A teremben nagy volt a csönd. Kis idõ múlva egy pszichológusnõ kért szót. “Mi történik a gyerekekkel, ha a szülõket egy év próbaidõre új nevelõotthonba küldik?” – kérdezte. A zsidó ügynökség és az Oktatási és Kulturális Minisztérium közti megállapodás szerint a hálózat az átadást követõen legalább egy évig változatlan módon folytathatja munkáját, azt követõen pedig a Minisztérium dönti el, hogyan kívánja mûködtetni a hálózatot. Úgy érezték, mintha próbaidõn lennének, nem tudták mi fog történni velük, folytathatják-e a munkájukat vagy sem.

A vezetõ klinikai pszichológus, a vezetõség másik nõ tagja egy idézettel kezdte mondandóját. “Folytatnunk kell a muzsikálást. Ezt a dallamot nem lehet elhallgattatni.” Egy olyan hazafias dal két versszaka volt ez, amit mindenki ismert a teremben. Ez után megosztotta a csoporttal, hogy nagyon szorong a bentlakásos iskolákban rendszeresen elõforduló szuicid kísérletek és öngyilkosságok miatt. Tudja, hogy mindez az átalakulás miatt kialakult krízishelyzettel van összefüggésben. Úgy érzi, õ maga is elvesztette a szabadságát, mivel nem élhet felszólalási jogával. Kollégáival együtt õ sem dönthet arról, hogy kíván-e a Minisztériumhoz tartozni. Senki nem kérdezte õket, mint az intézmény vezetõségét, amit nagyon megalázónak és bántónak talál. Emlékeztette továbbá a csoportot arra, hogy az elmúlt év során elvesztették egy munkatársukat, aki rákban halt meg. Úgy érzi, a depresszió és a halál folyamatosan a nyomukban jár. “Vannak viszont nagyon is stabil elemei az életünknek: küldetésünk világos, ideológiánk és szakmaiságunk tiszta. Hát akkor mi változott?” Így válaszolt: “A munka-, és a gazdasági feltételek. Ezért magunknak is újjá kell szervezõdnünk. Arra kényszerítettek bennünket, hogy hierarchizált szervezetté váljunk. Már nem lehetünk egyenlõk és egységesek, úgy, mint azelõtt.”

Egy fiatal rezidensnõ szólalt meg közvetlenül az után, hogy a vezetõ pszichológus befejezte mondanivalóját. Úgy tûnt, nem hagyja, hogy a csoportnak ideje legyen végiggondolni és átérezni mindazt, amit hallottak. Talán túl riasztóak voltak a vezetõ pszichológus szavai, és nem lehetett tudni, honnan meríthetnének reményt és erõt, ha a vezetõk gondolatait ilyen mértékben uralja el a halál és a veszteség. Véleménye szerint illúzió volt azt gondolni, hogy az Állomás ugyanaz az intézmény maradhat, mint azelõtt. Többen távoztak, akiket még a mai napig gyakran emlegetnek Neki nagyon hiányoznak. A különbözõ fizetések megosztják a csoportokat. Meg kell találniuk a módját annak, hogy új közösséggé alakulhassanak.

Úgy gondoltam, õ az, aki az újjászületés vágyát fogalmazza meg. Arra bíztatja a csoportot, hogy kezdjenek mindent elölrõl, és ne rágódjanak a fájó múlton tovább.

Ezek után váratlanul az emberek egymással kezdtek el beszélgetni, élénken és érzelmekkel kísérve. Egy kávézóról diskuráltak. A szoba atmoszférája a szünet hangulatára emlékeztetett. Nem értettem, mi történik, mert többen beszéltek egyszerre. Egészen sokáig hagytam õket beszélgetni, mielõtt elmondták a kávézó történetét. A hálózat megalakulásától kezdve hosszú évekig mûködött egy kávézó azon az emeleten, ahol az irodák voltak. Az átalakulás kezdetén az épületnek azt a részét, amely az ügynökségé volt, elvesztették. A kávézó az informális beszélgetések helyszíneként az Állomás legfontosabb tere volt. Ez volt az a hely, ahol találkozhattak, és megtárgyalhatták a fontos eseményeket. A kávézóban mindenfajta ételt és italt szolgáltak fel, az egyszerû harapnivalótól kezdve a több fogásos ebédekig. A kávézó elvesztésével a szervezet legfontosabb találkozási helye szûnt meg. Igazi átmeneti és megosztható térrel lettek szegényebbek, olyan hellyel, ahol terveztek, fantáziáltak, vitáztak, egyetértettek, alkottak, pihentek, táplálták egymást és õk maguk is táplálkoztak.

Mindezt hallgatva, nagyon emlékeztetett engem ez a Northfield-i kísérletekre és a terápiás közösségek felfedezésére. (Bridger 1990) Nem tudtam segítséget nyújtani a szervezetnek, mint közösségnek, akkor, amikor elvesztette átmeneti terét, illetve korábbi támogató környezetét. (Winnicott 1965)

Ez a veszteség könnyen válhatott egyéni és intézményi szintû traumává. Most már sokkal tisztább volt a kép, mint reggel, amikor nem értettem, miért bajlódom annyit a szünetekkel és az étkezésekkel.

További fontos információkat tudtam meg. Abban az idõben, amikor mûködött a kávézó, az adminisztrátor irodájának ajtaja mindig zárva volt. A csoport nehéz emberként emlegette õt, aki nagyon elszigetelõdött tõlük. Egyike volt azoknak, akik magas végkielégítéssel távoztak. Az új adminisztrátor, aki már azelõtt is ott dolgozott, és most elõléptették, behozott egy nagy szamovárt, letette az irodába, és a szobája ajtaját nyitva hagyta. Az egyik nyugdíjba vonuló kolléga búcsúajándékként bögrét vásárolt mindenkinek.

A kávézó elvesztésének tudatosítása drámai változást hozott a közös munka folyamatában. A csoport most már képes volt felelõsséget vállalni jelenlegi helyzetükért, és gondolkodni a jövõrõl. A nyomasztó, passzív légkör elevenné, élettelivé vált. Nagyon szembeötlõ volt azonban, hogy az igazgató egy szót sem szólt a reggeli megnyitó beszéde óta. Úgy tûnt, teljesen elmerül saját depresszív állapotában.

Én magam is aktívabbá váltam a nap második részében. Másként tudtam figyelni arra, amit el akartak mondani.

Tekintettel arra, hogy már csak egy fél nap állt a rendelkezésünkre, felbátorodva vállaltam a moderátor szerepét. Az individuális élményeket összekötöttem a szervezeti szintû eseményekkel és változásokkal. Mindazt, amit hallottam, igyekeztem úgy átfogalmazni, hogy egyre világosabbá váljék, milyen feladatok várnak még ránk. A kávézó témája a következõ metaforákat hozta a felszínre: “leválasztás az anyamellrõl”, “Kinek a feladata táplálni minket?” Nem lehetett tudni, hogy ezek a metaforák azt jelzik-e, sorsuk alakítása most már a saját kezükben van, vagy azt, továbbra is ragaszkodnak ahhoz a rendszerhez, amelynek a keblén csünghettek azelõtt. A kép tisztulni látszott, amikor a kérdések átfogalmazódtak. Már arra voltak kíváncsiak, hogyan fogják saját magukat táplálni.

Azon kezdtek el gondolkodni, hogy az intézményüknek hol a helye az új rendszerben. Felismerték, hogy az új felügyelõ szervezetükkel eddig egyáltalán nem kezdeményeztek semmilyen kapcsolatot. Csupán a hálózat fõigazgatója tárgyalt az Oktatásügyi és Kulturális Minisztériummal, és azt, amit õ tett, senki nem merte megkérdõjelezni, illetve kifogásolni. Eszükbe sem jutott, hogy feltárják a Minisztérium elõtt, milyen szakmai tudással és szervezeti képességekkel rendelkeznek. Úgy tûnt, azt gondolják, nem szólhatnak bele abba, hogyan alakul újjá az országos szervezetük, és nem fogalmazhatják meg kívánságaikat, terveiket és véleményüket. Vajon mit jelentett számukra ez a két fogalom: “autonómia” és “hatalom”?

Az egyik szociális munkás jelezte, hogy neki túl gyors az a tempó, amit diktálunk. “Eltelik egy kevés idõ, amíg a tojás a saját lábán sétál.” – mondta, jelezve, hogy idõre van szüksége. Valaki más csatlakozott ehhez a metaforához, és azt mondta: “Egy kakasra van most szükségünk”. Ez a megjegyzés arra biztatta a csoportot, hogy a segítségemmel felfedezze, bárki elvállalhatja a “kakas” szerepét. Ha a baromfiudvar hasonlatnál maradunk, azt mondhatjuk, hogy csupán fiatal csirkék csoportjaként tudták definiálni önmagukat, akiknek családfõ nélkül kellett viaskodniuk betolakodó, idegen kakasokkal. Újra érintettük az erõ, a hatalom, a felelõsség és az agresszió kérdéseit.

Csak néhány perc maradt az ebédszünetig, amikor az a szociális munkás, akit kollégái lemondásra kényszerítettek, váratlanul nagyon agresszíven támadt az egyik pszichológusra, aki azt fogalmazta meg, hogy szeretné, ha minden úgy maradna, ahogy volt régen. A heves indulatkitöréstõl mindenki megdöbbent. Megkíséreltem értelmezni, ami történt. Úgy tûnt, a támadásban sûrûsödött össze mindaz a harag és bosszúság, amit átéltek az átalakulás kezdete óta. Azonban volt az eseménynek egy másik jelentése is. Az az igény fogalmazódott meg ilyen drasztikus módon, hogy végre mondódjék ki, kik is azok, akik az intézményben “a piszkos munkát végzik”. A szociális munkások ugyanis úgy gondolták, hogy a pszichológusok, a magasztos pszichoterápia elefántcsonttornyában ülnek, bezárkózva irodáikba, ellentétben velük, akik terepen dolgoznak, és folyamatosan sok, nagyon különbözõ emberrel tartanak kapcsolatot.

EBÉDSZÜNET

Az ebédszünet nagyon vidám volt. A nagy asztalra újra sokféle étel került. Az emberek kis csoportokba verõdtek, és élénk tereferélés töltötte be a szobát. Többen odajöttek hozzám, hogy még ezt-azt elmeséljenek. Most már én sem voltam olyan elhagyatott, mint az elsõ szünetben. Két teendõnk maradt még hátra: a jövõre kellett koncentrálnunk, és összegeznünk kellett, mi történt a közös munka során.

A SZERVEZETFEJLESZTÉS HARMADIK SZAKASZA

Ebéd után a szociális munkás, aki rátámadott kollégájára, elnézést kért tõle. Tudott arról beszélni, hogy nagyon fájt neki, ahogy a többiek bántak vele, de nem érti, miért támadott pont rá. Csak annyit tud, hogy érzelmileg túlterhelt állapotban van.

Megkérdeztem, ki mit gondol arról, mivel lehet összefüggésben az intézményen belüli érzelmi túlterhelõdés. Volt, aki azt mondta, hogy egyaránt ijesztõ, ha valaki aktív, vagy passzív marad. Mások azt fogalmazták meg, hogy nehéz a haragot kifejezni. Valami olyasmivel függ össze a haragjuk, amely teljesen megbénítja õket. Megkérdeztem, mit gondolnak, képesek-e befolyással lenni bármire is, közösséget alkotnak-e, társai-e egymásnak, vagy mindegyikük egyedül, magára hagyatottan cipeli a terheket. Csupán annyit tudtak erre válaszolni, hogy az átalakulás során nagyon meggyengült a csoport összetartó ereje. Azt gondoltam, határán vannak annak, hogy elkezdjenek a vezetõségrõl beszélni, de még nem merték megtenni az elsõ lépést. Nagyon ijesztõ és kockázatos lehet egy gyenge vezetõséget bírálni.

A vezetõ pszichológus, mintha hallotta volna mindazt, amit gondoltam, azt mondta, hogy ha jól sejti, most a hatalom témakörét járjuk körül. Olyan téma ez, amivel õ maga is nagyon sokat foglalkozik: van-e lehetõsége arra, hogy aktív legyen, hogy új kezdeményezésekkel éljen, hogy hidat építsen a jövõbe? Vajon az a dolguk, hogy megõrizzék a múltat, vagy fejlõdniük kell? Szerinte új stratégiát kell kidolgozniuk, és lassan számba kell venniük, milyen képességekkel rendelkeznek, és melyek a gyenge pontjaik, annak érdekében, hogy meg tudjanak birkózni az elõttük álló feladatokkal.

Úgy éreztem, kezd megtörni a jég. A pszichológusok vezetõje így folytatta: “Ilyen bizonytalan helyzetben nagyon óvatosan kell mozogni.” Sokszor érzékelt ki nem mondott elégedetlenséget vele és az egész vezetõséggel szemben. “Miért nõ meg minden ilyen hatalmasra az emberek szemében?” – kérdezte. “Miért van az, hogy a legkisebb mozdulat is óriási vihart kavar?” Azt válaszoltam, hogy a csoportnak nagyon kell ragaszkodnia az önmagáról kialakított képéhez, és mindennek ellen kell állni, ami ennek a képnek az elvesztésével fenyeget. Csak abban az esetben vállalhatják az elmozdulás kockázatát, ha képesek a fontos kérdésekben egyetérteni.

Valaki azt fogalmazta meg, hogy számára az a legijesztõbb, hogy elveszthetik a hagyományaikat, és teljesen átalakulnak. Hogyan tudnák annak a mítoszát fenntartani, hogy egységesek? Ekkor kérdeztem rá, milyen különbségeket látnak a pszichológiai és a szociális munka között. Azt tapasztaltam, hogy mindannyian úgy fogalmaznak, mintha a különbözõ szakterületek és szakmai feladatok között semmiféle különbség nem lenne.

Mindannyian a szociális munkások csoportjában zajló eseményekre hivatkoztak. Ez a csoport volt képes kifejezni a vezetéssel szembeni haragját, õk utasították vissza a korábbi vezetõ döntését. Szembe kellett szállniuk a távozó vezetõvel, és jelöltjével, még akkor is, ha ezzel nagyon megbántottak valakit saját csoportjukból, és megszegték az intézmény legfontosabb íratlan szabályát, miszerint senkit nem szabad támadni és bántani.

Ahogy az ülés végéhez közeledtünk, a fájdalmas és nehéz felismeréseket követõen az igazgató szólalt meg. Mindenki csendben hallgatta. A következõket mondta: “Egész nap nagyon figyeltem. Mindennel azonosulni tudok, amit hallottam. Egész évben az az érzésem volt, hogy egy olyan viharos folyóba dobtak minket, amellyel senki nem tud megküzdeni. Az egyetlen dolog, amit egy ilyen áramlásban tenni lehet, hogy elengedi magát az ember, hadd vigye a víz, és meglátjuk, hová jutunk. A szociális munkások közötti konfliktus rávilágított arra, hogy sok minden zajlott a felszín alatt, amivel nem tudtam mit kezdeni. Most már nem érzem magam olyan tehetetlennek ebben a folyóban. Úgy hiszem, hogy partra jutottunk, megsebezve, betegen és sérülten személyesen, gazdaságilag és szervezetileg. De fel kell kelnünk, és el kell kezdenünk járni. Válaszolnunk kell a változásra, de magunkra is oda kell figyelnünk, miközben alig maradt energiánk. Túl kell élnünk. Régi barátokat veszítettünk, új barátok csatlakoztak hozzánk. Az új kollégáknak van energiájuk, és vannak elképzeléseik. A vezetõségnek is van új tagja. Kezdjük az újévet azzal, hogy elfogadjuk ezt az új helyzetet. Nem lesz könnyû, de azzal kell kezdenünk, hogy feltérképezzük a rendelkezésre álló tereinket, és új helyet keresünk régi szokásainknak.”

Nagyon nagy volt a csönd. Úgy tûnt, jó volt a csoport számára, hogy hallhatták ezeket a súlyos szavakat. A történet egyetlen szépséghibája, hogy az igazgató ismerte az idõbeosztást, mégis az utolsó pillanatban szólította meg az embereit. Ezzel nyilvánvalóan átlépte a kereteket, anélkül, hogy bármiféle magyarázatot adott volna. Úgy döntöttem, ezt most nem hozom szóba. Tudtam azonban azt is, hogy még foglakoznunk kell a jövõbeli feladatokkal.

A SZERVEZETFEJLESZTÉS BEFEJEZÕ SZAKASZA

A közös munka utolsó fázisában a csoport megtorpant. Többen ismételték, arra kell törekedniük, hogy megõrizzék az együvé tartozás érzését. Újra megjelent a veszteség, és a gyász érzése. Attól tartottam, hogy a csoport – úgy, ahogy a poszttraumás csoportok általában – megreked a folyamatos panaszok áradatában, és nem lesz képes ebbõl az állapotból kimozdulni.

Aggódtam amiatt, hogy nem tudjuk mindazt elvégezni, amit elterveztünk, és szerettem volna õket tovább mozdítani. Megemlítettem, hogy a munkánk vége felé közeledünk, és talán szeretnék látni azt a folyamatot, amelyen keresztülmentek, és végiggondolni, hogyan folytassák hatékonyan és konstruktívan a munkát.

A csoporttagok jövõre vonatkozó javaslatokat kezdtek kidolgozni. Beszéltek arról, hogy milyen mértékben kell a múlt értékeit megmenteni, szemben az elõttük álló változással. A döntéshozatali folyamatokról is gondolkodtak. Mivel azt tapasztalták, hogy ha nem együtt hozzák meg a döntéseket, a csoport szétzilálódhat, újra ragaszkodni kezdtek ahhoz, hogy egységes, együtt gondolkodó és együtt érzõ csoporttá kell válniuk.

Éreztem, hogy indulatos és feszült leszek. Úgy tûnt, a csoport elmerül az egységes közösségrõl alkotott képzetében. Ekkor értettem meg, hogy az egységrõl alkotott mítosz a csoport hárításának része, amely megakadályozza, hogy manifesztálódjanak a különbségek, a vezetõség kiemelkedhessen a közös “masszából”, és elfoglalja megfelelõ helyét a hierarchiában. Tisztában voltam azzal, hogy akkor vihetném végig a tervezett folyamatot, ha az értelmezésemet nem osztanám meg velük. Ha gondolataimat elhessegetném, és másra koncentrálnék, a haragom is eltûnne, úgy, ahogy a vezetõség a szervezet sûrûjében. Elmondtam hát, mirõl gondolkodtam, és hozzátettem, nagyon nagy rajtuk a külsõ nyomás, amely az õket védelmezõ bástya falát megrepesztette, és attól kell tartaniuk, hogy a fal összedõl. Minden erejüket arra használják, hogy összetartsák a csoportot. Szorosan egymásba kapaszkodnak, amihez mind a két kezükre szükségük van, így nem engedhetik meg egyikõjüknek sem, hogy bármi mással foglalkozzék. Ez az attitûd azonban nagyon nagy árat követel.

Ismét nagy csend volt a teremben. Valaki azt javasolta, úgy kell folytatniuk a munkát, hogy a csoport is kellõ figyelmet kapjon, és a csoporttagok is, mint egymástól független, individuális lények. Megemlítettem, hogy valószínûleg nagyon nehéz lesz kilépniük autisztikus pozíciójukból, és a külsõ realitásra figyelniük. A vezetõségnek nem sikerült megõrizni a rendszer belsõ, illetve az azt körülölelõ határait, a határokat, amelyek lehetõvé teszik a külsõ és belsõ valóság találkozását.

Azt akarták tudni, vajon képesek-e fenntartani azt a szabad teret, amit velem együtt teremtettek Azon töprengtem, azért reagáltak így, mert függnek tõlem, vagy válaszuk éppen önálló, kreatív kezdeményezésük jele. Ez a reakció jelzése lehet annak, hogy képesek kialakítani a maguk belsõ átmeneti terét, anélkül, hogy ehhez valós, külsõ tér állna a rendelkezésükre.

A felhõk oszlani kezdtek. Néhányan arról beszéltek, milyen konstruktív lépéseket tettek az elmúlt egy évben, mások jövõbeli tervekrõl gondolkodtak. Többen a vezetõséggel szembeni elvárásaikat fogalmazták meg: aktívabb és határozottabb vezetésre vágynak. Az egyik rezidens azt indítványozta, hogy a vezetõség tartson maratoni alkalmat, amely során dolgozza ki az átalakulás legfontosabb lépéseit, és tervezze meg a Minisztériummal történõ kapcsolattartás módját. A személyzet rangidõs tagja, aki nyugdíjazása elõtt állt, azt javasolta, hogy hívják meg a Minisztérium képviselõit. A javaslattal többen egyetértettek, és mindannyian úgy gondolták, ahhoz, hogy munkájukat folytatni tudják, meg kell ismerniük azt az új rendszert, amelynek részévé váltak.

UTOLSÓ TALÁLKOZÁSOM A VEZETÕSÉGGEL

Két héttel a szervezeti áttekintés után még egy alkalommal találkoztam a vezetõséggel. A beszélgetés az én irodámban zajlott. Arról meséltek, milyen változások történtek ez alatt az idõ alatt. Úgy látják, sokkal inkább képesek arra, hogy megértsék, hogyan függenek össze problémáik a rendszer mûködésével.

Beszámoltak arról is, hogy a szervezetfejlesztés után két nappal több órás vezetõségi értekezletet tartottak, ahol arról beszélgettek, õk maguk is teljes mértékben azonosultak az árva, egymást pátyolgató gyerekek szerepével. Azt is említették, hogy mindannyiuknak nehéz vállalni a felnõtt vezetõk szerepét, akik tudják, hogyan és merre vezessék a csoportot.

Az ülésen elsõsorban ezekrõl a nehézségekrõl beszélgettünk. Megvizsgáltuk, milyen megfontolások alapján születnek az intézményben a különbözõ megbízások. A vezetõk azzal szembesültek, hogy a felkérések sokkal inkább személyes motivációk, és nem szervezeti megfontolások alapján történtek. Õk maguk fogalmazták meg, hogy elsõsorban arra törekedtek, minden csendben történjen, ne kelljen átélniük, hogy a személyzet konfrontálódik velük. Ez a tudattalan törekvés idézte elõ mindazt, ami a szociális munkások csoportjában zajlott. Az indulat ekkor sem a vezetõségnek, hanem a kiválasztott munkatársnak szólt. Így vált tudattalanul áldozatává annak, hogy a vezetõk nem merték vállalni a konfrontációt a személyzettel.

Szó esett a szerepkonfliktusokról is. Az igazgató arról panaszkodott, hogy nagyon nehéz egyszerre pszichológusnak és vezetõnek lennie. A pszichológusok vezetõje azt mondta, õt tartják a legerõszakosabbnak. Egyedül õ ad utasítást a munkatársaknak, ami miatt többször támadták az elmúlt évben. Arra kérte kollégáit, hogy õk is vállaljanak több autoriter funkciót, és ne hagyják a “rossz, gonosz vezetõ” szerepében.

A beszélgetés végén úgy döntöttek, folyamatos vezetõi szupervíziós munkában vesznek részt.

A találkozásunkat követõ éjszaka a vezetõ pszichológust szívpanaszokkal kórházba szállították. Mint késõbb elmondta, végre megengedhette magának, hogy letegye a terheket, és pihenjen egy kicsit.

ZÁRÓ GONDOLATOK

Tanácsadói munkám során egyéneken, illetve kisebb-nagyobb csoportokon keresztül ismerem meg egy-egy szervezet mûködésmódjának sajátosságait. Meglátásaim három fõ elméletbõl táplálkoznak: a pszichoanalízisbõl, az általános rendszerelméletbõl és a Tavistock-elméletbõl. Amikor új feladattal találkozom, válik nyilvánvalóvá számomra, hogyan születik a megértés az elméleti fogalmak segítségével. Nézhetem a problémát a Tavistock-elmélet szemüvegén keresztül, aminek a fogalmai segítenek abban, hogy a helyzet egészére lássunk rá. Ez az elméleti keret jelent meg a tanulmányban akkor, amikor azt mondtam, hogy az értékelõ megbeszélésre “nagycsoport” formában került sor. Nagyobb változást is értelmezhetek ennek az elméletnek a segítségével. Amikor abban gondolkodom, hogy egyik viszonyrendszerbõl egy másikba váltunk, a szervezeten belüli és kívüli csoportok között új kapcsolatokkal szembesülünk, új viszonyokat hozunk létre.

Nem beszélhetek azonban a rendszeren “belüli” és “kívüli” viszonyokról a határfogalom használata nélkül, amely a nyílt rendszerek elméletének központi eleme. (Miller és Rice 1967)

A humán rendszerek léte és fennmaradása a környezettel folyamatosan zajló cserén alapul, legyen szó anyagi javak, emberek, információ, ötlet, érték vagy fantázia cseréjérõl. A határ, amelyen keresztül ezek a “javak” kifelé és befelé mozognak, elválasztja és összekapcsolja a rendszert környezetével. Azt is jelzi, hogy az adott rendszer és a tranzakcióban érintett másik rendszer feladatai között a folyamatosság megszakadt. Mivel ezek a viszonyok sohasem stabilak és statikusak, és mivel a rendszer viselkedése, identitása folyamatos egyeztetés, újradefiniálás tárgya, helyesebb, ha a rendszerhatárt nem vonalként, hanem tartományként képzeljük el. (Lewin 1935, 1936) A határterület ad helyet azoknak a szerepeknek, tevékenységeknek, melyek a belvilág és a külvilág viszonyai között közvetítenek. Szervezetek, csoportok esetében a közvetítés a vezetés feladata; egyének esetében énfunkció. (Miller 1990, 172. old.)

Nem szükséges külön rámutatni arra, hogy ez a gondolatmenet a pszichoanalízis elméletébe ágyazódik. Azért elõnyös, hogy a szervezetek megértését a pszichoanalízisre, a nyílt rendszerek elméletére és a Tavistock-elméletre alapozzuk, mert ezek a megközelítésmódok együttesen irányítják a figyelmet az egyén, a csoport, a szervezet, a közösség, a társadalom és a környezet kölcsönös meghatározottságára. Ebben az értelemben a lehetõ legtágabban vonják be a láthatatlan, tudattalan befolyásoló tényezõket (például a hiányzó kávézó, vagy éppen a Rabin elleni merénylet), és az ember legbensõ lényegéhez tartozó érzelmeket, mint az irigység, szorongás, ragaszkodás, gyûlölet, tehetetlenség, hatalom, tekintély és remény. Természetesen a felsorolás jóval hosszabb lehetne, s valamennyiünknek megvan a saját listája.

Ebben az esettanulmányban megpróbáltam bemutatni, hogyan kapcsolódnak szorosan össze egymással egy nagyobb átalakulás során, illetve általában az egyének és szervezetek életében a “nagy dolgok” az “apróságokkal”. Végül is mi más a fejlõdés, mint folyamatos változás? Az egyének és csoportok interakcióban vannak egymással, hogy értelmet adjanak a tapasztalásnak, s ezzel védelmi mechanizmusokat alakítsanak ki az ismeretlennel szemben. Ezek a gyakran tudattalan mechanizmusok az alapokig összefonódnak a szervezet életével, s a változás lehetõsége fenyegetõ számukra. (Miller 1990)

Szeretnék rátérni néhány elméleti problémára, amelyeket az egynapos szervezeti önvizsgálat után fogalmaztam meg magamnak. Akikkel találkoztam, “munkacsoportot” képeztek, közös feladattal. (Bion 1961) Létszámuk miatt, ahányan ugyanazon a helyen ugyanazzal a feladattal foglalkoztak, “nagycsoport”-nak tekintettem õket. Ennek megfelelõen a rejtett dinamika nagycsoport-dinamika lesz: kevésbé bensõséges, a résztvevõk “arctalanok”, elveszítik egyéni identitásukat, és a szervezet alaktalan tömegének irányába formálódnak. Az egyéni kapcsolatokat elnyeli a nagycsoport “fekete lyuka”. Könnyebben kerül felszínre irigység, agresszió amiatt az illúzió miatt, hogy nem kell közvetlenül egymás szemébe nézni. Projekciók könnyebben kapnak utat. Azt kérdeztem magamtól: Mi történik, ha ilyen erõteljesen mûködik a “nagycsoport” dinamikája? (Turquet 1975) Lehet-e egyáltalán úgy felülvizsgálni a szervezet feladatát, hogy minden tag részt vesz a felülvizsgálatban?

Ezt talán úgy lehet nagycsoport-formában megtenni, ha a részvevõk egyidejûleg fenntartják magukban a “kiscsoport” érzületet, és azt, hogy a “nagycsoportnak”, a szervezet egészének részei. Bár tisztában vagyunk azzal, hogy a családon belüli érzelmek nem mindig támogatóak, megbocsátóak, a kiscsoport tagjai nem veszítik el a bensõségesség, megtartottság érzését. A falak, a szoba, a kapcsolatok létezésének tudata megmarad a kiscsoportban. A kis méretnek köszönhetõen az egyén arca, identitása nem veszik el. Kisebb-nagyobb mértékben a csoport minden tagja tudatában van saját értékének, s annak, hogy mivel járul hozzá a közösséghez.

Amikor a kiscsoport tagjai egy nagycsoport részévé válnak, úgy érzik, hogy elveszítik az otthonukat. Elveszítik önbizalmukat. Csökken kreativitásuk, teljesítményük, kommunikációs készségük. Szorongás, magányosság-érzés lesz úrrá rajtuk.

A “nagycsoport” célirányos mûködése hatékonyabb lehet, ha tagjai vissza tudnak nyúlni az “otthon-csoporthoz” tartozás személyes és csoportélményéhez. Ezen a módon az “otthon” gondolata kitölti a nagycsoport “fekete lyuk” élményét, humanizálja a nagycsoportot, s hozzásegíti ahhoz, hogy kevésbé üldözõ jellegû legyen. Egy ilyen nagycsoport sokkal nyitottabb, kommunikatívabb a világ felé; serkenti a befelé és kifelé irányuló folyamatot; a változást saját fejlõdésének részeként dolgozza fel, s nem csak annak traumatikus oldalára összpontosít. Mindebbõl a következõ fontos kérdés vetõdik fel a tanácsadói gyakorlatban: Van-e lehetõség arra, hogy a konzulens segítse fenntartani a “kiscsoport” érzületet, miközben a nagycsoport – a szervezet – továbbra is egészként mûködik?

A másik probléma, hogy a “nagycsoport” helyzet a Tavistock-konferencián “itt és most” eseményként értelmezõdik. Az “itt és most”-ot pedig számos pillanatnyi tapasztalat terheli. Nehéz a múltba tekinteni, vagy a közös jövõt elképzelni, amikor a jelen nyílt és rejtett valósága ilyen intenzíven jelen van. Az önvizsgálat azt kívánja, hogy feltárjuk az “ott és akkor” valamint az “itt és most” közötti összefüggéseket. Ebben a vonatkozásban a tanácsadó dolga, hogy segítse a jelen és a múlt összekapcsolását, s ezzel az átalakulás jobb megértését.

Eric Miller “From Dependency to Autonomy” címû könyvének elõszavából vett idézetével zárom gondolataimat:

“A változás mindig szorongást ébreszt, akkor is, ha az emberek szükségesnek, kívánatosnak tartják. Tanácsadóként feladatom része, hogy ennek a szorongásnak egy részét átvegyem, hogy az ne nyomorítsa meg a kliensrendszert. A függõség ezért elkerülhetetlen, a munkának abban a fázisában, amelyben a kliens képessé válik saját helyzetének kezelésére. Ezt követõen az lesz a feladatom, hogy fölöslegessé váljak. Beavatkozásom akkor sikeres, ha a kliens a tõlem való függõségét saját autoritásának, kompetenciájának teljesebb gyakorlásává alakítja át.” (Miller 1993, 18. old.)

A függõségtõl az önállósághoz vezetõ úton nem csak a kliensrendszernek, hanem a tanácsadónak is végig kell mennie. A konzulens minden tanácsadási folyamatban újra és újra végigjárja ezt az utat.

Fordította: Gyuricza Anett, Stang Tünde

Summary

The case study presents the organizational transition of an institution offering complex help, which has faltered in the process of enforced change. The clinic operating in Palestine is part of a national network whose role is to give psychotherapeutic and social support to children and young people who have been separated from their families. The enforced transition of the institutional network began with the assassination of Prime Minister, Izhak Rabin. According to a ruling, the network loses its former head and gets under the control of a superior authority having weak political influence. This decision destroys the institution’s identity, its faith in its professional significance and future role. Due to the assassination not only the clinical network but also the entire country goes through a heavy crisis.

The work of nationwide organisational development takes place a year after the event. The author participates as a consultant in helping the organization, disarranged and being stuck in a post-traumatic state, to work through its losses and manage planning and determining its own future.

Keywords: organizational transition – crisis of organization – depression – empowerment – confuse boundaries – transitional space

IRODALOM

Bion, W.R: Experiences in Groups and Other Papers. London, Tavistock Publications, 1961.

Bion, W.R: Caesura. In.: Two Papers The Caesura. London, Karnac Books, 1989.

Bridger, H: The Discovery of the Therapeutic Community. In.: Trist E. & Murray H. (Eds) The Social Engagement of Social Science. A Tavistock Anthology. Philadelphia, The University of Pennsylvania Press, Vol 1, 68 – 87. 1990.

Bunker, B.B., & Alban, B.T: Large Group Interventions. San Francisco, Jossey-Bass, 1997.

Lawrence, G: Centering of the Sphinx for the Psycho-Analytic Study of Organizations. Paper Submitted at the ISPSO 1997 Symposium, Philadelphia, 1997.

Miller, E.J: Experiential Learning in Groups I. In.: Trist E. & Murry H. (Eds) The Social Engagement of Social Science. A Tavistock Anthology. Philadelphia, The University of Pennsylvania Press, Vol. 1, 186 – 198. 1990.

Miller, E.J: From Dependency To Autonomy. London, Free Asociation Books, 1993.

Miller, E.J. & Rice A.K: Systems Of Organizations. London, Tavistock Publications, 1967.

Turquet, P: Threats To Identity In The Large Group. In.: Kreeger, L. (Ed) The Large Group, F.E. Peacock Publishers, Inc. 1975.

Winnicott, D.W: The Maturational Processes and the Facilitating Environment. London, Hogarth Press, 1965.Winnicott, D.W: Playing and Reality. London, Tavistock Publications, 1971.

Vissza az előzőre